采访对象:陈宫平
注:陈宫平与《新经济与公司治理》共同为本文内容真实性负责。
陈宫平:就创业公司来讲,最关键的其实是聚焦,所以我们选了一个很小很小的切口,就选择精品度假酒店优惠信息。还有一个原因是我自己很喜欢去酒店,所以找到一个自己很喜欢的切口来做这个事可能会更有意思,自己的驱动力会更强。
首先,(我们)花了很多精力去收集大量优惠信息。但因为我自己以前是做产品技术的,所以我可以用一些技术的方式去网上搜索这样一些东西,把它结构化之后长期(分享)给用户,这是我们的一些东西。
另外一个,我们选择了非常痛苦的一条路,就是做APP,通过APP的方式把这样的信息呈现给我们的用户,呈献给消费者。
后来,(我们)在这过程中遇到了一个非常大的挑战。首先第一,用户为什么要用这个APP?你提供的内容这么少、这么窄,用户值不值得为这么一点点内容去下载一个APP?所以这是一个最大的(问题)。那这样话,就意味着我的所有用户都要硬推过去,这个很难。
另外一个,其实也是产品本身的一些问题。因为度假酒店的优惠信息,这个里面最核心是优惠信息。作为一个用户来讲,他获得这个优惠当然很开心,我很便宜住进了好的酒店。但这里面会遇到一个更大的挑战,比如说我花500块、1000块住进了杭州的法云安缦,很顶级的一个酒店,那可能平时要5000块钱才能住得进去的。我只花1000块住进去,对我自己来讲,这当然是一个很好的事情。但是我住了法云安缦之后,你会发现,我的朋友圈里面肯定只会讲我住了法云安缦,而不会讲我只花了1000块钱住的。但我产品最核心的价值是优惠信息,(这个过程中)我产品的信息没有被有效地在社交网络里面传播,那这个产品本身就没有自增长能力。所以,这是我们后来遇到的最大的一个挑战,也是决定转型的很核心的原因。
陈宫平:这个号最早是从民宿开始,后面都是衍生出来的。民宿这个号,当然第一,我们当时还是切准了这个行业。因为民宿在那两年是发展非常迅猛,也算是一个垂直的空白。
公众号最典型的(盈利模式)就是“广告+电商”,这是它最核心的商业模式。但是在这个商业模式下,我们当时也思考过,如果往这个方向走,到最后可能就只是一个公众号,我们很难真正的把我们在互联网的一些思维、一种方式,真正的用在公众号这体系上。我觉得媒体这种商业模式最大的挑战,其实是我的粉丝数。我的粉丝量到哪,我的瓶颈就到哪。所以我们当时也分析过“广告+电商”模式,短期内当然可以养活自己,所以我们当时短期内也做了这个东西,也会有一些小的收入。但是我们也在思考更长期,适合我们的模式到底是什么?
我们也在尝试的一个全新的一条路,叫做跨民宿的会员计划,其实等于帮民宿解决直销问题。其实这也是很有意思。民宿是一个典型的住宿类的行业。这个行业里面,大家都知道携程、去哪儿网是典型的OTA模式,只拿提成,佣金提成的模式。那我们当时也在想,我们如果走同一条路之后,那携程毕竟还是一个巨头在那边,我怎么也绕不过,我也没有任何机会打得过它,所以我们干脆没有走那个叫OTA的路。我们换了一条路是走直销。直销这条路说白了就是我们跟商户站在同一边,我们是在帮助这些商户去解决他自己的直销问题。TC来讲,就我们那个用户上来讲,其实我们就是一个叫精品民宿的发现以及预定的平台。我们的方法是,我们会有一个自己的小编团队,每一家民宿都亲自派人过去试睡。试睡之后所有的图片、文字,以及感受都是我们自己原创的。我们也是通过这种方式去筛选、确保,这个民宿到底好不好。
我们还做了一个叫权益交换网络。这个东西干嘛呢?就是大家把你所有的这种(房券、优惠券)全都放在我们这个网络里面之后,你这个券不仅仅在这家店用,可以在我全网的任何一家商户都可以用。其实背后的核心逻辑,是权益的交换。我有这家店,你有那家店,我们俩换,不就是我就可以住到你那家店,你就可以住到我们这家店,这样我们的权益适用范围就扩大了。
陈宫平:我们三个人各自在自己所负责这个领域都非常擅长。
我以前是产品专家;其中一个合伙人是商务总监;另外一个合伙人是做传统媒体出身的,在内容方面是非常擅长。我们三个人在各自领域里面足够擅长,然后各自又有不同的分工,所以组成了一个很好的团队。
这也是这几年下来,我感触最深的一点。除了前面讲的喜欢带来的坚持,第二个就是一个团队的组建。我们中间也经历过好多次的路径的调整变化,后来发现其实最最重要的还是团队。一旦团队建立起来之后,真的能打仗。
我印象很深的是我们那次转型,从度假酒店优惠信息转型到民宿的例子。其实以前我们差不多花了8个月,虽然都是在做app,做我们之前的产品,但是我们转型到民宿之后,我们把我们对互联网产品的一些理解做进去了之后,我们其实是技术支撑的那个公众号体系。
我们不只是纯粹的做内容,背后其实还有很多技术的支撑。就是因为我们有一个团队在,所以,我们能够很快速的把之前用在app上的技术直接拿上来,转移到新的公众号体系上,并马上开发出一系列新的产品。
陈宫平:我们其实还花了蛮大的成本比例放在股权激励上。
因为我自己是阿里出来,或者我们三个合伙人有两个是阿里出来的,我们这些人都很感谢阿里给了我们第一桶金的机会。有了这些资本的积累,我们才能够更加坦然的去做这件事情。因为阿里基本上所有人都是有期权的,我们经历过整个过程。我们也坚信,新的公司不是说是我自己的,而是我们整个团队的。所以,我们上来就留了20%的股权,直接用来做员工的期权激励。期权也分很多种,有入职期权,有奖励期权,有很多,包括一些定向的期权。我们大方向一定是要做到基本全员持有。但因为奖励也分层次,有一些核心的我肯定要奖励的比较多。我们会用不同的方式来做这个事情。
其实,常容法务还是帮了我们挺多事情的。首先第一个,我们这次整个投资都是常容法务来支持的。第二个,在这个过程里,我们也有一些股权瑕疵。因为我们以前没有专门的法律顾问,都是自己设计的(方案),里面肯定还是有很多问题。所以,这次也请常容法务来帮我们做了整个股权的调整,让它更合规。合规化是一个是很重要的事情,我们单独也做了这一个项目。
再一个就是我们的期权,期权中一直预留了20%给员工,但这个期权整体怎么实施?中间也有很多问题。所以,这次也是专门请常容法务给我们做了一个期权激励计划,从上到下让我们整个(体系)更合规化。后面,我们可能还会有一些形式上的东西,也要请常容法务来帮我们往前去推进,让期权激励真正的用到地方。