股权激励无论是为了吸引,挽留还是激励优秀员工,最终目的都是为了促进公司经营目标的实现。因此在设计激励方案的时候,都会对激励对象设置行权或解锁条件,大家可能对行权和解锁的概念不太熟悉,它的意思是只有激励对象满足一定条件才能兑现激励股权,一般分服务期条件和业绩条件,服务期条件就是一定工作年限才能行权,一般分期行权。业绩条件分公司经营目标和个人绩效指标。对于部门之间协作要求比较高的工作,不容易划清每个部门的目标,也就是不容易清晰定义部门负责人的责任或贡献,今天我们通过一个实操案例来分享在实施股权激励过程中如何解决这个问题。
我们服务了一家集研发,生产,销售医疗器械为一体的高科技企业,公司已经拿到2轮风险投资,发展前景非常好。该公司有研发部,质量部,生产部和临床注册部等部门。我们进场做调研的时候,公司HR就跟我们反馈制定薪酬绩效制度的时就遇到过如何评价每个部门经理绩效表现的困难,因为部门间是彼此依赖的,一个部门没做好可能是因为另一个部门的工作导致的。为了清晰定义各部门经理的绩效指标,从而实现激励效果,我们做了如下工作。首先股权激励属于中长期激励,需要明确公司的中长期目标是什么。公司在引入投资时向投资人承诺在2022年12月31号拿到三类医疗器械证书,也就是我们在投资协议中常见的对赌条款,老板同意以该目标为本次股权激励的公司层面的考核目标。如何制定部门经理的绩效考核指标呢,大家知道如果绩效指标是老板直接下达的,这对于部门经理来说是一项任务,如果部门经理参与到绩效指标的制定中,通过协商达成共识,就会把工作任务转化成部门经理的承诺和责任。我们设计了三个问题与部门经理,老板展开讨论并寻求共识:
第一个问题:为了实现在2022年12月31号之前拿到注册证,要完成哪几个阶段性目标,相应时间点是什么?为什么提出这个问题?前面讲到股权激励是为了激励员工实现公司的公司中长期经营目标,而中长期目标是由一个个阶段性目标组成的,并以阶段性目标的实现为前提的,这也是股权激励分期授予或行权的意义所在。对于公司的阶段性目标,每个部门经理认识略有不同,有的认为是三个:一进入临床,二结束临床,三拿到注册证;有的认为是四个:一完成科研临床,二结束临床,三完成体系考核,四拿到注册证;并且对每个阶段性目标给出的时间点也不一样。这说明部门经理对公司经营的理解不太一样,这就需要我们跟老板和部门经理进一步沟通,统一认识,这是一个很好的集思广益的过程,也会发现部门经理的真知灼见。
第二个问题:如何定义各个部门在实现公司每个阶段性目标的工作成效?大家留意,我们把部门经理的个人绩效指标或者说部门工作目标转化表述为如何衡量部门经理的工作成效。一为了实现本部门的工作成交,部门经理可以对公司或其他部门的工作提出要求。这让大家意识到公司是一个互相支撑的整体。二要对工作成效作出定性或定量描述,以便于考核完成情况。比如质量部在“按时进入临床”这个阶段性目标上给出的工作成效描述是“科研临床结束后,两个月内完成3批试生产”。各部门经理给出答案后,也要进一步统一认识。我们建议即使其他部门没有其目标,你目标完成了,可以获得该阶段的激励数量。
第三个问题:在实现公司阶段性目标上各部门的贡献占比是多少?提出这个问题是为了确定各个部门如何分配激励数量,也就是股权激励如何定量。大家普遍认为在进入临床阶段,研发部承担的角色比较重要,其他部门主要是配合,对研发部的贡献占比打分在百分之四十到百分之五十之间,以后的阶段临床注册部角色越来越重要。
在我们的参与和引导下对以上三个问题进行了多轮深入沟通,既有集体会议,又有一对一会议,有些会议老板参与,有些会议只有我们参与。最终圆满完成了股权激励定目标这件事,获得了公司高度认可,为股权激励实现良好的激励效果打下了基础。同时也推动了部门经理对公司战略和自身责任的认识。
恭喜您又学完了一节课。